现代汽车两次弯道超车成咄咄逼人的榜样

2020-11-03

两次金融危机让韩国现代汽车实现了两次弯道超车。胜利不仅是它的希望,而且也在它的预期之中。不是盯住丰田,现在是,盯住现代!

4年一届的世界杯是球迷的节日,也是商家激战的阵地。北京现代汽车公司职员的名片在这段时间里有了明显变化,南非世界杯LOGO和“2010世界杯官方合作伙伴”字样被印在最高位置,紧跟在斜H标和“北京现代”企业名的后面。现代汽车第一次与FIFA(国际足联)并列出现是在2002年。那是世界杯第一次来到亚洲,东道主之一的韩国队接连战胜意大利、西班牙、葡萄牙等传统豪门,在全世界惊愕的目光下取得球队自1954年参加世界杯以来的历史最好成绩——第四名。韩国汽车用更短时间达到了和太极虎一样的好成绩。尽管成立时间不长——只有

43 年历史的现代汽车在 2009年达到463万辆汽车(其中现代汽车310万辆,起亚153万辆),超过了拥有107年历史的福特汽车,仅次于丰田、通用、大众,位列全球汽车第四位。更要命的是,在对于质量要求最为苛刻的美国市场,2009年J.D.Power的新车品质调查(IQS:Initial Quality Study)显示,现代在包括高端品牌在内的所有汽车排名中,力压奔驰、宝马、奥迪等豪华品牌,仅在雷克萨斯、保时捷、凯迪拉克之后,排名第四,也就是说,它在一般品牌的排名中名列第一。毫无疑问,韩国人在汽车领域早已不是亚洲强队,而是世界级的新科豪门。2005年8月,丰田副董事长张富士夫就曾经这样忌惮地描绘:“现代在我的后视镜中已经变得越来越大。”今天,这些担忧演变成了噩梦。

5月的一个周末,位于北京西四环外的一家北京现代4S店里,一位顾客走到饮水机旁取下纸杯,为自己接一杯饮用水。纸杯接满时中年男子有些忙乱,他试了几次都没能关掉龙头,水从纸杯一直流到地上,他才艰难地关上龙头。地板被打湿,中年男子有些尴尬地四处张望,希望有人能来处理一下由他造成的小麻烦。但几乎所有工作人员都被顾客团团围住,没有人发现饮水机的小插曲。这有些像这家公司在很长时间内的写照,尽管一些方面还不够完美,但它的产品越来越受到欢迎,这种需求推动着现代向更高位置不断攀升。公司聚精会神于决定生死存亡的重大问题,对旁枝末节无暇顾及。现在,它的一举一动理所当然地都在同业的注视之下,而竞争对手只能等着现代自己犯错,当然,不能是忘记修理饮水机龙头开关一类的事情,至少要像丰田那样的错误,否则,他们几乎没有办法遏制这个可怕对手的疯狂突进。令竞争对手们绝望的是,自1998年郑梦九执掌现代汽车以来,韩国人视产品质量为生命的做法让这种机会微乎其微。现在,他们又提出了更为激进的目标,未来希望能够生产零缺陷的产品。包括起亚在内的现代汽车在郑梦九的领导下,不仅投入巨资夯实质量基础,而且通过犀利的造型设计和丰富的产品规划、以及有意义的品牌架构和快速的应变措施继续狂飙突进。过去,现代品牌以廉价和舒适闻名,它用全面的质保来弥补机械性能上的不足。如今,现代已经成为受人尊敬的品牌,而且也是明智的购买选择。现代还不惧怕大众这种眼看就要超越丰田的竞争对手。因为它认为,自己在全球5大市场保持了均衡发展。而大众汽车,欧洲与中国市场占据了其过高的销售比例,而美国市场过于弱小,如果欧洲市场不景气,大众就像瘸了一条腿。反观现代,它在各区域的比例,韩国本土、美国、欧洲(包括东欧)、中国、其他市场各占20%左右,非常均衡。如果某一个地区市场不好,对整体的影响很小,把风险降到了最低。现代是一家充满自信且咄咄逼人的公司,胜利不仅是它的希望,而且也在它的预期之中。不是盯住丰田,现在是,盯住现代!这是中国汽车企业地域上最近的邻居、发展历史上最为接近的前辈,也是亚洲新兴力量最好的老师,观察它的一举一动,能够作为中国本土汽车企业最好的启示录。

并非名门望族你应该知道,同中国许多的遭遇类似,现代并不是含着金钥匙出生的名门望族。这家公司的历史可以追溯至二战之后成立的现代工程建筑公司,1967年创建了现代汽车。创业初期与美国福特合作,引进对方的技术和零部件组装生产轿车。与福特结束合作后,现代一边自行消化吸收福特技术,一边于1973年引进日本三菱公司的发动机、传动系和底盘技术,在1975年实现了100%国产化率,同时开始自己开发生产小汽车。由于韩国的高关税把外国制造商拒之门外,现代汽车发展兴旺。1975年,韩国首个本土车型小马(Pony)的推出使现代占据了国内市场第一的位置,小马及变型产品生产了10多年,成为韩国第一款国民车,并向非洲大量出口。

1983年,加拿大成为现代汽车出口发达国家的第一站。1986年,现代凭借单一车型Pony Excel进入了美国市场,这款车的售价为4995美元,对于一心想买便宜货的美国人来说,这个价格太极具诱惑力,因此第一年就创造了12.6万辆的销售纪录。第二年,它采用“价格合理的汽车”做宣传语,并再次刷新纪录,达到26.4万辆。过快的初速度为现代埋下危险的隐患。在匆忙的发展过程中,一直在向低收入的顾客推销廉价汽车的现代公司犯了两个几乎致命的错误。它生产的汽车安全性不高,而且还把它们卖给了信用低的顾客。由于质量实在太差,当车主要在二手车市场抛售手中的现代车时才发现,车价已不足支付贷款。现代汽车当时保值率低的原因是质量低下,发动机故障频出,保险杠生锈,车门关不紧,电子系统常常失灵,需要凉风时,空调送的可能是热风,一些经销商因为现代汽车严重的产品质量问题而不得不退出。短短几年内,现代汽车在美国成为价廉质次的代名词,被冠以“柠檬车”、“有两个排气管的手推车”等雅号,还有一个脑筋急转弯式的讽刺:“怎样让你的现代车立刻增值一倍?把油箱加满”。著名夜间脱口秀节目主持人戴维·莱特曼则在他的节目中拿现代车开涮:“世界上最倒霉的10件事,第8件就是坐现代车。”电视台还播出“Mamas And Papas”的流行歌曲《Monday Monday》的改版《现代现代》。歌词为,“现代是用透明胶带和胶水粘起来的车。买结实而性能优良的美国车吧”。

Excel遭遇重大挫折之后,现代在美国经历了10年时间的失控状态。在中国,以现代为代表的韩国车也留下了质量低劣的第一印象。现代汽车在中国的合作伙伴北汽控股董事长徐和谊对韩国车进入中国最早的印象是1990年代初,他对《汽车商业评论》说:“当时很多人对韩国车的质量有些看法。这些车都是从山东荣成、龙口走私过来,没有任何改动,当时国家油品没法达到它的标准,熄火、发动机问题挺多。再加上售后的维修、零配件供应根本没有,车该保养了没地儿修,坏了没地儿换,一系列问题就出来了。”

无论如何,这个时期的现代车质量让人无法认同。在韩国政策保护下现代还能作为区域型公司存活下去,长此以往,其海外市场必然萎缩。现代当时出现的种种质量问题是因为公司只注重产量、、出口量而忽略质量引起的。郑梦九的叔叔、已故的郑世永在自传中说:“1975年开发国产车Pony一号时,由于国产尺和测量器的刻度不准确,即使按照图纸打磨零件也不合适。”

随着创始人郑周永之子郑梦九在1998年接任会长,现代汽车也正式从现代集团拆分独立。同年,它收购了竞争对手起亚的控股权。现代汽车的命运由此发生了转折。质量成为跨越职能界限的责任此前,现代更关心的是自己能生产多少汽车,而不是能够生产多么优秀的汽车。上任伊始,郑梦九就喊出了“只有把质量提高到丰田的水平,我们才能生存下去!”“质量是我们生存的核心,不管花多少钱,也要保证质量!”的口号。接任现代汽车会长前,郑梦九负责现代的售后工作,消费者对汽车的反映让他刻骨铭心。他清楚汽车质量对一家汽车公司的意义。接管现代之后,他对设计、配套企业、生产、售后等所有方面都下达了这样的指示:从研发之初开始介入,在源头和所有环节消除质量隐患。但是,郑梦九很快就发现,此时的现代汽车就像很多由家族控制的韩国企业一样,是一个阶层分明并且变化缓慢的企业。在实际的运作过程中,管理层很少与其他人合作,每个人只负责自己的领域,当真正出现问题的时候,大家就开始相互指责、相互推卸责任。找到症结的郑梦九冲到当时负责现代品质保障的副会长Suh Byung Kee的办公室,要求不计一切代价搞好产品的质量。随即,现代公司以当时的行业质量领头羊丰田为标杆,深入学习其流程。公司工程中心实施了六西格玛法,以便衡量改革进展。郑梦九强调4M——生产设备、零配件、制造方法工序标准化、人员管理培训的重要性。他以自身的举动改变了全公司的经营理念,让所有人按照他的思想去做,只要车子质量有问题,都不能销售给顾客,有问题必须处理掉才能销售。质量成为跨越职能界限的责任,公司的采购、金融及销售和市场营销部门均参与其中。郑梦九要求设计师、工程师以及生产管理人员组成一个团队,每月有两次时间,检查新车型设计的缺陷。他还谋求外部供应商的支持,并且让他们与设计师和工程师一道未雨绸缪。过去,参加质量监督会议的人寥寥无几,在他每月参加两次质量监督会议之后,这种会议成为必须参加的活动。他在首尔总部现代汽车大厦的一楼专门设了品质状态室、品质会议室、品质保障室这三个品质相关科室,并制定了品质淘汰制。“品质状态室”24小时接受顾客信访。他制订详细的作业指南和执行手册,细微到规定拧螺丝和螺母次数的程度,这是为了把依靠熟练工“感觉”的装配工作标准化,进一步降低不良率。他主导成立了一个计算机中心,负责模拟各种恶劣条件以测试汽车的电子仪器,找出缺陷。公司投入6900万美元建立试验工厂,为了让专家和生产工程师一起寻找生产中任何潜在的缺陷。在郑梦九的推动下,现代汽车设立了一个“质量控制沙皇”职位,成立了由100人组成的质量控制组,一旦在某一个阶段发现问题,质量控制人员有绝对的权力随时停止生产。他还提出一个新制度:现代汽车所有员工,无论是谁,只要是有关提高质量的方案,都可以在任何会议上提出。这激发了普通员工改善生产的积极性。

喊口号还是在执行现代汽车总部位于韩国首都首尔市南部,这座 21 层大厦的2 楼有一个 24小时运转的指挥中枢─全球指挥控制中心。控制中心安装了数十台播放视频和数据的计算机屏幕,实时监控着现代公司在世界各地的运营情况,实时数据都能够即刻显现。由此,现代能够立即发现问题,并且迅速做出反应。从零部件离开供应商的那一刻起,控制中心就开始追踪其动向,直至它们运抵工厂。从本土的蔚山工厂到北京再到美国蒙哥马利市的各条组装线的一举一动,都在全球指挥控制中心的掌握之中。同时,它还监控着现代公司在欧洲、日本和北美地区的研发活动,以及在加利福尼亚州莫哈维沙漠占地4,300 英亩的测试设施,这里还有 6.4 英里长的椭圆形测试赛道。

但是,这并不妨碍郑梦九喜欢突然袭击到工厂视察质量控制情况。此举让基层领导战战兢兢,如履薄冰。在一次工厂视察中,当看到索纳塔轿车发动机仓盖里各种线路和机件摆置得乱七八糟、螺丝被涂成不同颜色时,郑梦九当着所有工人的面对厂长咆哮,当场命令厂长把所有螺丝都涂成黑色,并要求如果一个车的机件没摆放整齐,就不能下线。在郑梦九就任会长之前,现代汽车产品有质量问题,他们会首先考虑修改设计、零件需要多少钱、多长时间,如果需要的钱和时间很多,觉得执行起来困难,就会把问题遗留到未来出改款的时候再做。

“郑会长接手之后呢,只要有问题,要修改设计,或者要修改工序的话,他不管花多少钱都要解决。如果要花很多时间的话,会尽量去想能提前的办法,但是不管怎么样都会去执行。”这是北京现代总经理卢载万对郑梦九上任前后变化的直观体会。卢载万1975年就进入现代,长期担任品质方面负责人,在来北京之前是现代牙山工厂的厂长。5月27日,在北京现代大厦的办公室里,他对《汽车商业评论》说:“所有企业都在说品质第一、质量第一,重要的是你是在喊口号还是在执行,这是最关键的问题。”

能够作为印证的是2003年,现代有3款车被推迟数月上市,其原因就是工程师不得不解决质量控制组发现的问题。

2005年款索纳塔的上市就比预定时间拖后了半个月,郑梦九在质量检测阶段要求为该车设计新的换挡杆,工程师们在变速器的下面加了一块塑料板,主要用来阻止上面的咖啡或者杂物颗粒掉落到机油中,尽管这只是一个小的改变,但却需要进行不断的测试实验。郑梦九就是这样一个注重细节的老板,每次他在检查一项新的技术革新时,项目的高级管理团队总是非常不安,在边上不停地走来走去,焦急地等待着他的批判与认定。结束时,他总是会有“这就足够了吗”的疑问,即使最后他表示认可新的技术,也会提醒他的经理们,“我们不允许任何缺陷伤害我们的汽车”。

“汽车不是在生产线上跑,是在道路上跑”是郑梦九的检验思路,因此他要求现代制造出来的每一台车都要在实际道路上运行,每一台下线的车都要试车,没有问题才能出厂。为此,现代创立了一个独特制度:在全球所有工厂里都配备一条试车跑道,用以检验下线产品。

“我们的顺义工厂里有一条2公里长的试车跑道,每台车下线以后都要试车,100%没有问题才能出厂。所以我们每一个新工厂的选址条件之一就是要考察有没有这么长的试车跑道。”说话间,卢载万从文件柜中拿出一沓图纸。他对《汽车商业评论》说:“我们现在准备建第三工厂,你看这是3个备选地的卫星图,这个是2公里的试车跑道,往返足够我们试车了。我们全球9个国家、23个工厂,每一个工厂都有这样的要求。”

2002年8月22日,卢载万到北京现代,就提出在厂区里划上斑马线,当时很多员工并不接受这个提议,员工认为这些斑马线会让他们多走冤枉路。但他还是将这一措施坚持到底。他觉得不严格执行流程的员工不能制造出一流的产品。

GQ

3-3-5-5目标与10年零缺陷经过一系列暴风骤雨般的改革,郑梦九从制度和意识上改变了全公司对汽车质量的态度。为减轻消费者对汽车质量的疑虑,1999年现代在美国市场推出10年10万英里动力系统质保的新方案,一方面,这是为了减轻消费者对汽车质量的疑虑,另一方面,也体现出公司对产品的信心。

2001年,现代在J.D.Power公司对购买了90天的37个品牌的新车展开的质量调查中排第32位,几乎垫底。随着现代改进质量的工作逐渐取得成效,公司排名开始飙升,2004年取得了突破性的成就,跃居第7位,2006年升至第3位,2009年到了第4位,取代丰田,成为全球排位最高的大众市场的汽车品牌。以铁血手腕狠抓质量的郑梦九没有因为在IQS中的超级排位而满足。现代职员都明白,无论职位多高、功劳多大,一旦出现质量问题,一定会有人付出代价。2009年底,YF索纳塔在美国上市,几个月后,1000台左右的新车在特约店被发现“存在一个很小的质量方面的问题”,现代立即更换了有问题的部件,事件相关负责人同时被调离岗位。作为合作伙伴,徐和谊对这位质量狂人有着深刻的印象,“我认识郑梦九是在2002年,每次他来企业考察,老爷子都要强调质量。每次我陪他参观工厂,他不是假模假式地走一圈看看就完了,还真是到了一些关键地方就凑到跟前仔细看,还拿手摸一摸。每次谈的时候,当着现代的人也好,跟我聊也好,也都是把质量放在头一位。”

有人说,3年前,法律问题分散了郑梦九对质量的关注,但事实上,现代一刻没有放松对质量的要求,而且还在瞄着更高的质量目标。从2009年开始,这家高歌猛进的汽车公司制定了更为凶猛的GQ-3·3·5·5的二维体系质量目标——在未来3年内,现代汽车的实际质量进入J.D.Power公司可靠性调查的前三名,现代汽车的品质认知度在5年内进入前五名。

2010年4月9日,在《汽车商业评论》主办的“中国汽车蓝皮书”论坛上,北京现代常务副总经理李峰发表“品质之路,现代之道”的主题演讲。他从北京现代的角度详细解释了现代GQ-3·3·5·5的目标。中国经济的迅速增长带来汽车需求量增大,汽车制造商之间的竞争更为激烈,相比价格消费者更关注优秀的质量和品牌,尽管现代汽车在美国的IQS排名已经成为一般品牌的第一名,但是在中国,北京现代质量水准还停留在IQS中等水平状态。李峰对《汽车商业评论》说:“过去我们的增长方式就是北京现代的现代速度,下一步就是要打造北京现代的现代品质。”北京现代定下的目标是到2011年新车IQS缺陷个数从2009年平均156个降到82个。这实际是个非常严酷的目标,甚至是不可能实现的目标。2009年,现代品牌在北美的IQS缺陷个数是95个,这个成绩已经是一般品牌中的第一名。但是李峰表示,这个目标可能到2011年不能达到,可能到2012年、2013年达到,这个并不重要,重要的是这种提高质量的决心和IQS缺陷个数不断下降的趋势。“多花点时间我觉得这没什么大不了的,关键是方向一定要判断正确。”

《汽车商业评论》了解到,现代汽车在完成GQ-3·3·5·5的目标后,将制定10年内零缺陷的新车质量标准。“零缺陷,这是挑战当中的挑战了,零缺陷是永远不可能的,重要的是零趋势,零趋势是什么,就是IQS缺陷个数不断下降质量不断提高的趋势。”李峰说,北京现代要求员工牢记亨利·福特的名言——质量是即使没人看着,也要做最好的工作。

舍得投钱与更犀利的设计毫无疑问,郑梦九这种对质量的严格要求,短期内将导致现代汽车集团成本的增加,但是他在所不惜。接管现代汽车11年后,2010年春天,在现代大厦顶楼的办公室里,他已经可以骄傲地对媒体说,现代公司的产品质量和技术“目前已经可以直接挑战丰田”,而这要归功于公司对于研发的不惜重金。现代汽车集团副总裁与首席技术官李玄舜(Hyun-Soon Lee)清楚记得,2005年的一天,郑梦九造访他的办公室并问他“(研发)资金够不够用”。李苦笑了一下,随后他的老板就拨给了他一笔几千万欧元的经费。因此李这样说道:“我有一个永远也花不完的账户。”

从1999年开始,郑梦九就加强了在研发上的投入,在十年多的时间内先后在美国的加利福尼亚州、密歇根州,以及德国的法兰克福等地区建立研究和设计中心,在加州的莫哈维拉沙漠投入6000万美元建成测试试验场。在韩国首尔,郑梦九在现代汽车大厦的二楼建立了3D电影中心,用来模拟和检测新车型。研发上的舍得投入对于产品的质量具有决定性的影响。2008年10月,在全球金融危机之际,也在郑梦九“恢复自由”后的第6天,现代汽车集团宣布了一项巨额投资计划:当年投资超过11万亿韩元(约合105.2亿美元)进行研发及设备升级,并在2011年之前向其汽车零部件供应商投资15万亿韩元(约合143.5亿美元)。郑梦九在建章立制并巨额投资研发以图强有力提升产品质量的同时,开始用更犀利的设计来进一步改变人们对现代汽车产品的印象,也就是说要提升现代汽车的品牌力。早期在美国的失误让现代车形象受损,要想让消费者真正接受现代汽车,必须提高现代品牌在他们心中的地位。在中国,现代车虽然不至于像在美国那样曾声名狼藉,但也一直是“经济适用车”的代名词。质量提升是现代汽车品牌力提高的基础,但是仅有质量还不是全部,在这个基础逐步夯实之后,现代汽车在造型设计方面猛下功夫。对掌门人郑梦九来说,这是保障质量后的必由之路。

1992年,现代汽车在加利福尼亚设立的研发中心推出了造型相当前卫的HCD-1型概念车,引起当时的轰动,后来在国内小有名气的第一代酷派小跑车就是从它演变而来的。不过当时现代汽车的设计整体上还是处于深度学习、自主起步的阶段,量产车型多数仍旧是委托意大利名家推敲造型。

1988年,乔治亚罗为现代汽车操刀设计了第一代Sonata,这款车身平直宽大,线条利落简洁,车灯轮廓的处理更是极为老到,完全一派中庸保守的实用主义风格。而2001年投产的第四代Sonata,温顺平和的造型语言、处理周到的连贯形体、不乏个性的活泼细节都显示出韩国汽车造型设计独特的东方韵味。但是,这个时期韩国汽车的个性设计有些刻意为之,不够自然,充斥着急于表达和展现自我的渴望,以至于在热切中难以保持足够的理性与平衡。不过从早期的模仿、外委,到后来能够充分拥有这种表达自我的能力,如此快速的变化也反映出郑梦九对工业设计的理解和重视。随着质量的提升,现代的底气越来越足,它开始逐渐舍弃标新立异、过分装饰的汽车风格,它开始简化车型系列,并且增添了更多典雅的细节。

2005年到现在,现代汽车的设计在造型语言国际化和自我风格探索方面更上一层楼。现代欧洲设计室2005年推出第一款概念作品HED-1与遥在北美的HCD系列形成全球呼应、大设计师彼得·希瑞尔2006年进入起亚都是这种进步的标志性事件。

2010年北京车展,韩国现代带来了标志其品牌未来造型风格的i-flow概念车,比较一下2010款VERNA、2011款Sonata与i-flow血脉相承的亲兄弟模样,可以清晰地看出韩国现代造型设计风格的品牌规划。

i-flow概念车车身,在夸张的曲面和大胆跳跃的线条中体现了韩国当前的民族意识和迫切进取的冲劲。正如北京现代品牌战略总监郑明采对《汽车商业评论》所说,现代汽车经过多年的探索终于逐渐形成了自身品牌独特的造型设计理念,它跟随当前的潮流,选择了“流动的雕塑”作为指导韩国现代未来车型的设计语言。对于起亚也是如此。1999年,起亚为努力摆脱亚洲金融危机的影响而被现代收购,后来,两者逐渐围绕相同的职能实现了整合,并产生了规模效应,但同时又在市场营销和分销方面保持了现代和起亚两个品牌的独立性:现代的品牌核心价值是“精致、自信”,起亚则是“愉快、活力”。

当现代i30、ix35和起亚福瑞迪、Soul在中国上市后,这里的消费者无疑感受到了这种品牌区隔,以往造型一样中庸、一样毫无个性的现代和起亚都获得了更为时尚的造型和清晰的品牌区分度。正是郑梦九的布局,现代汽车设计的成熟度呈现出让人无可挑剔的强势风格。

i、ix系列和豪华轿车

2010年2月,现代汽车宣布未来两年内,欧洲设计中心设计将推出10款新车型或换代车型。在欧洲,为取代先前的产品并树立现代品牌的新形象,现代汽车已经用新的代号(采用i数字来命名轿车车型,使用ix数字来命名SUV车型)来命名其一系列车型。

2011年,现代在欧洲将生产另一款基于i30平台上的紧凑型车型,一款替代索纳塔/sonica车型的i40,2012年还有一款i系列的中级车将取代Matrix。

SUV平台上,除了ix35将取代现在市场上的途胜外,现代汽车在2011年还将上市ix45以取代现在市场上的圣达菲。

i-flow车型将是未来的i40,2010年9月的巴黎车展上,现代还将推出一款基于起亚Venga基础上的i系列小型车。随着新的产品系列的升级,现代汽车也开始了轰轰烈烈的加价运动,尽管像伊兰特、索纳塔这类传统的车型价格仍然比丰田、本田这类竞争车型便宜几千美元,但新i系列和ix系列却并不这么低调。在欧洲,对于一款途胜的替换车型的ix35两者的价格相差3000欧元,同样由于现代坚持新老车款同时存在,并未使消费者明显感觉到ix35就是新途胜,这样的定价策略也说明现代的转变是静悄悄。或许突然有一天我们突然发现,现代的产品已经与日本的车型相差不远。通过对质量、技术、造型以及产品系列的重新规划,郑梦九开始率领现代汽车逐步改变了现代汽车在消费者心中的低端形象。

2009年9月与2010年4月在中国上市的i30、ix35同样开始改变人们对现代车的固有印象。ix35的定价为16.98-24.68万元,已经摆脱了现代车的固有价格区间,但从首月销售5000辆、订单7000辆看来,这丝毫没有让消费者感到不适。郑明采解释说,i系列车型的开发初衷就是提升现代的品牌形象,它主要针对欧洲和中国。今后北京现代产品除了原有的产品系列外,另一个就是逐步引进的i和ix系列体系,其使命是在提升品牌形象的同时能够赢得更大的溢价空间。相比i系列的良苦用心,相比于推出伊兰特悦动、推出YF索纳塔等新一代创新设计轿车,推出豪华车才是现代提升品牌的最惊人之举。

2008年6月,现代汽车在美国市场上投放了配备了V6发动机(也可选择V8发动机)的劳恩斯(Rohens,美国名Genesis)。它的起售价格为3.23万美元,竞争对手锁定为奔驰E系、BMW5系和雷克萨斯GS系。对于一个中低端品牌来说,推出这个级别的车型让人毫无心理准备,况且是在金融危机发生时。劳恩斯研发历时4年,耗资6亿美元,用了全世界大部分高级轿车都使用的后轮驱动方式。郑梦九说:“劳恩斯象征着现代进军竞争异常激烈的豪华车市场的决心,目前这一市场主要被欧洲汽车厂商所把持,劳恩斯将为现代进军全球市场铺平道路。”

1990年代,现代就计划开发V8豪华轿车,但是,受1997年至1998年期间的亚洲金融危机的冲击,现代的这一计划被迫推迟。当时,1998年,现代汽车曾经推出过其第一款高级轿车君爵(XG),但是由于造型、做工等显然还缺火候,最终没有成功。而劳恩斯一经推出,参与评选北美地区年度车型的记者出人意料地把它评为2009年年度车型。而美国市场也接纳了它,而它在竞争如此激烈的市场中取得成功,标志着现代已经跻身顶级汽车制造商行列。先前经营一家健身俱乐部的现代汽车美国经销商委员会主席斯科特(Scott Fink)2003年开始经营现代汽车品牌。他说:“当人们发现我开始经营现代之后,他们都逐渐疏远了我,不再踏入我的展厅。但现在我开始卖劳恩斯,人们又回来看我们的其他产品,这是一个戏剧性的转变,这个品牌目前不仅被接受甚至还有他们想要的产品。”

这还不是最后的底牌,2009年现代又推出了售价6万美元左右,与奔驰S级、宝马7系和雷克萨斯LS460L这些顶级豪华对手竞争的雅科仕(Equus,拉丁语“马”的意思),它又一次获得好评。

豪华品牌不是一日诞生一辆现代劳恩斯以100公里的时速与一辆奥迪A8发生对撞,两车都变形扭曲,不相上下。这个2008年初播放的广告传达出了强有力的信息,现代希望摘掉自己廉价汽车公司的帽子。如果郑梦九是中国人的话,那么在他手里早已经诞生了豪华品牌。但是,这个韩国人没有这么做,即使他领导的这家企业已经具备了制造顶级豪华车的水平。无论是劳恩斯还是雅科仕,它们还都只是车型名称,并不是独立的豪华品牌,两款车的前脸有自己独特的标志,而车尾部依然采用现代的斜H标。一个未经核实的故事是:劳恩斯原本前后都采用自己的独立标志,在上市前一天,郑梦九亲自做最后审核。会长绕着车转了一圈,“恩?我的H标呢?”所有人都傻了眼,马上连夜换标。相信这只是个臆造的、用来注解现代超级执行力的小故事。以郑梦九的行事方式,一款重量级车型上市前,他已不知在车间看过了多少次。但既要走高端路线,又不肯放弃地位悬殊的斜H标,现代的做法着实让许多中国同行不解。劳恩斯在美国的名字Genesis,它在西方人的概念中包含有创世纪的意思,为什么郑梦九不因此而树立一个豪华品牌,开创现代汽车新的世纪呢?现代最初计划是将劳恩斯以独立品牌的形式发布,就像丰田的雷克萨斯一样,但最终这一计划没有付诸实施。在中国汽车业内以营销闻名如今主管公司整体业务的北京现代常务副总经理李峰对此的解释是:创立一个新品牌所需的品牌推广费、销售重新建网费用都是天文数字,这是务实、讲求效率的韩国人不愿采用的。李峰告诉《汽车商业评论》:“他们研究过很久了,雷克萨斯前10年都是亏损的,单独要创一个品牌的代价太大了,这是第一个问题。第二个问题是,韩国人说我们现代的品牌太弱,要用高端车来带动斜H标的品牌影响力,所以打了一个擦边球,现在的做法更像皇冠而不是雷克萨斯的方式。”

品牌的光环效应是需要的,劳恩斯将帮助现代提升所有车型的,但是很多人并不理解为什么还要诞生雅科仕。事实上,雅科仕的推出是个见仁见智的问题。你可以说此举雄心勃勃,也可以说是不可一世,还可以认为这种做法狂妄无知。但是《汽车商业评论》认为,郑梦九在这点上同大众汽车集团的强人费迪南德·皮耶希(Ferdinand Piëch)有着相同的想法。辉腾是大众汽车品牌推出的顶级豪华车,或许比奥迪A8、宝马7系以及奔驰S级都要技高一筹。主导这款车开发的皮耶希说:“任何一个以全球为市场的汽车品牌,都要能够提供各个级别的车型。”“此外,品牌自身的发展也很重要,不应该堵死自己向上发展的途径。尤其是像大众汽车这样大的品牌,一定要不断地扩展,向更高的目标前进。对整个团队来说,这是个巨大的精神支柱。”

归根结底,郑梦九希望用更高端的雅科仕来进一步加强现代品牌的形象并提高现代经销商的利润水平。事实上,现代汽车已经部分地做到了这一点。

“现代正逐渐成为人们渴望拥有的品牌。”纽约的咨询顾问兼投资人约翰·卡塞萨(John Casesa)说。“人们说,他们不仅为拥有现代汽车而感到满足,而且还有一种自豪感。”

现代汽车车主实力不断增强的统计数据就可以证明这一点。去年,在北美市场,现代车主中约有49%是大学毕业生,而 1999

年时该比例仅为36%。相比之下,丰田车主中大学毕业生所占的比例更高——57%——但这个数字与10年前相比仅增长了两个百分点,增幅不大。如果劳恩斯和雅科仕建立了独立的豪华品牌,以他们现在的品牌底蕴要获取如奔驰、宝马那样的溢价是根本不可能的事情,但是现在归于现代品牌之下,他们可以低于独立的豪华品牌价格,从而也就能够更有效地打开销路。比如,表面上,劳恩斯的竞争目标瞄准奔驰E系、宝马5系和雷克萨斯GS等豪华车。但是,由于售价只有同级别宝马车型售价的一半,它的优势明显;而与它价格相仿的日本及美国的中高端豪华轿车——雷克萨斯GS、英菲尼迪M等——则又在性能上略输一筹。由此,这两款豪华车本身就能够为自己打开销路。对于现代汽车来说,《汽车商业评论》认为,当下的现代品牌和起亚品牌双品牌策略善加运用,已经足够。有中国人购买劳恩斯以后,要求经销商将车尾部的H标换成劳恩斯车标,并不惜为此支付大约1000元钱。这意味着,如果背书着斜H标的劳恩斯和雅科仕这种产品能够被广泛接受,未来现代汽车推出豪华品牌应该属于顺理成章。

攻击性营销活动如果你经常看电视,会发现看到现代汽车广告的概率并不亚于在马路上看到它的汽车跑过。世界杯期间,这种现象达到顶峰。要知道世界杯这种全球顶级赛事并不是谁都可以加盟的,高高在上的赛事组织者往往只会选择具有多年合作关系的顶级企业。欧米茄与奥运会、奔驰与网球、沃尔沃与帆船赛,所有大型体育赛事的主赞助商几乎清一色是奢历史悠久的侈品牌。反观现代,与这些企业似乎不是同类。韩国人的性格也不以营销见长,韩国人给外界的印象不是努力地工作就是努力地罢工,务实高效的现代可能更愿意花同样的钱多建几千个4S店实实在在地搞。在营销方面,他们很难比肩同在远东的日本人。

2002年是一个分水岭。作为韩日世界杯的东道主,现代用15亿欧元的巨大代价取得赞助权,如此巨额的投入在现代历史上绝无仅有。世界杯后,日本面向当地2000名世界杯观众的调查结果显示,现代汽车的形象认知度是67%,这个数值是2月份(32%)的2倍多,同年现代汽车在美国的增长高达40%,能在成熟的日美市场实现这样的效果,完全物有所值。现代尝到了甜头,4年后的德国世界杯,现代在奔驰、宝马、奥迪的故乡狠狠扬眉吐气了一把。64个赛场广告牌、每场比赛播放3次30秒的广告、每场比赛平均出现15分钟现代汽车标志,在全球几十亿观众眼球下有如此的曝光率,韩国人肯定不会心疼数千亿韩元的赞助费。于是这种传统延续到了南非世界杯。从默默无闻到占据制高点开展广告攻势是近年来现代的显著转变,这一点在美国表现得更为突出。

2008年北京奥运会上菲尔普斯创造历史地勇夺8金后振臂高呼,紧跟这一历史性时刻的是现代汽车广告。对于在电视机前观看直播的美国人来说,现代已经融入了他们的成功与自豪。奥斯卡颁奖典礼、美国职业橄榄球总决赛这些收视率最高的电视直播中,现代都成为贯穿全场的广告商,成功挤进美国文化的展示台。金融危机中失业率大增,消费者购买力受影响而下降,就在其他企业削减营销费用时,2009年1月,现代推出“1年内失业可退车”与“失业3个月内公司替车主还贷”两大举措,以雪中送炭的情怀温暖了消费者,只有约100位顾客返还了他们的汽车,公司却博得了良好口碑与形象。另一政策则完全超出了卖车范畴,温情延续到了消费者用车成本上。“油价担保”政策的内容是:消费者购买现代汽车的1年时间内可以享受每加仑1.49美元的固定油价,差额部分会由现代汽车填补。如果消费者不愿意享受这项服务,可以从现代汽车获得1000美元的现金返回。这项政策一出台就引发轰动。根据公布时2.63美元/加仑的售价计算,该计划将使顾客每加仑汽油节约1.14美元,相当于享受57%的折扣价。而因为油价的不稳定,从两项服务中选择哪项更有利成为消费者热烈讨论的话题,消费再次被刺激起来。为种种占领制高点的广告策略和每每超乎想象的促销活动作出重要贡献的人物有前现代汽车美国区销售副总裁Joel

Ewanick,今年3月被日产挖走,5月又被通用任命为美国市场销售副总裁。但是,现代汽车在美国包括在全球的营销并不会因此而走样,因为它有一个最重要的中枢神经——郑梦九会长是不会离开的。

2006年5月,他被指控从现代公司及其子公司挪用了近1亿美元,用作政治献金。政府当局将他拘留了两个月,他在缴纳了保释金之后获释。次年2月,法院判决郑梦九3年有期徒刑。但是,上诉法庭判定,由于他对韩国经济至关重要,不能将他囚禁,因此判处缓期执行。

2009年1月2日,这个对韩国经济至关重要的人向全体员工发表新年动员时令人惊讶地提出:“扩大是在全球市场低迷状况下生存的惟一途径。”在金融危机黑云压境之际,现代汽车却要在全球市场扮演了一个“别人退却时它在进攻”的角色。

美国汽车界旋即将之评价为“有勇无谋”。然而回忆一下你便可知他的逻辑:在别人收缩无暇顾及时,正好自己可以扩大地盘。

10年前的亚洲金融危机时,现代汽车就曾在美国激进地推出“10年10万英里保修”,这一疯狂之举为现代汽车在美国市场的迅速发展奠定了基础。10年后,郑梦九决心故伎重演。于是,2009年,在金融危机的不断影响下,尤其是在金融危机漩涡之中的美国,几乎所有汽车制造商都陷入低迷,而惟独这家韩国公司创下了增长14%的业绩。这一年到中国访问,郑梦九在亲自查看了北京现代、东风悦达起亚生产线后说:“我们不仅要推出符合中国消费者需求的车型,还要大力开展符合中国本土特色、具有差异化的攻击性营销活动。”

他有他的底气。

2009年,现代汽车的市场支出为6.93亿美元,占总支出的比例较2008年上升了58%,而2009年公司的利润大约有17亿美元,全年的总销售额为250亿美元。

在正确方向上快速行动一个强大的企业不是生存在危机中的企业,而是超越危机的企业。现代汽车就是如此。它在产品质量上取得的成功,证明了专注于管理与宏伟目标的力量;而它能够逆势飞翔,也揭示了其超越危机的另外一种方法——在正确方向上快速行动。比如,为了占领市场必须加快推出新车型的速度。2009年,现代汽车出人意料地提前了YF索纳塔投产日期,制造公司不乐意更改工厂生产计划,因为这样做会增加成本,打乱零部件的流动,进而引发组装问题。但现代还是决定提前行动。结果美国客户在12月看到了时髦的2011款,这比原计划提前了两个月。速度成了竞争优势。事实上,没有谁比美国市场营销团队更适合体现现代汽车的快文化了。在原团队负责人Joel

Ewanick领导下,团队的运转像是政治竞选中的指挥部,一旦发现机会,就闪电出击。而在中国,北京现代汽车合资公司的现代速度也是赫赫有名。

2001年10月,北京市政府与韩国现代接洽商谈合作事宜,第二年10月中旬北京现代挂牌。仅用时一年,成为中国诸多合资汽车公司中的闪电案例。今年4月8日,北京现代成为国内200万辆俱乐部的第6位成员、用时最短的成员——车企前三甲用十几年时间跨越的历程北京现代只用了88个月。为什么这么快?卢载万笑了。他对《汽车商业评论》说:“其实每个人的能力都差不多,对事情态度不一样决定了事情的完成度,花费的时间和认真度可以决定成败。”

建厂初期,年过半百的卢和所有北京现代员工一起早上6点半上班、晚上10点半下班,每天工作16小时拼命赶进度。当时62岁的现代二号人物朴炳载在新车下线前一周亲自督战,天天泡在车间里。卢载万认为现代的速度神话来源于这种“现代精神”:“这是对公司的一种信任,觉得在这个公司,公司能保护我,我也能够为公司做事,对未来充满憧憬,以这种精神全情为公司服务。”

在现代服役35年的卢曾对一个面向中国职员的调查结果感到惊讶——国家、公司、个人的重要性顺序如何排列?所有中国人都把国家排在第一位,然后是个人,最后是公司。卢被这个结果吓了一跳,在他心中,这个顺序完全相反:公司比个人重要,个人比国家重要。那么如果让郑梦九做这个排列,卢载万认为他的选择应该和自己一样。现年71岁的这位老人,通常早上6点半上班,然后听取现代和起亚及其子公司CEO的日常汇报。他对现代钢铁厂修建的造价50亿美元的新工厂特别感兴趣,这座工厂生产汽车制造所需的轻型高强度钢。他还乘直升机去视察建筑工地,有时甚至多达一周4次。在现代汽车北美公司位于加州方廷瓦利市的总部,所有管理人员都知道他们必须快速行动,才能跟上韩国老板的步伐。“现代是家雄心勃勃的公司,它期望的是勇往直前和领导地位。”总裁兼CEO约翰·克拉夫茨克(John

Krafcik)说。他认为自己的东家是“世界上最勤奋的公司”。经过底特律谨小慎微企业文化的浸淫之后,充满孩子气的克拉夫茨克很高兴接受现代公司坚决打破规则所带来的挑战。他说。“速度不会受到官僚主义作风的干扰。”

勇于冒险的精神也在不断推动公司发展。“通常情况下,”克拉夫茨克补充说,“当我们设定目标时,我们还没有制定好实施计划。”他说,当公司承诺到2015年所有车型的平均燃料消耗水平达到每加仑35英里时(这个时间比政府的最后期限提前了一年),它并不清楚如何实现这个目标。此外,现代还喜欢静观其变,直到最后时刻再做决定。“当开发新车型时,”克拉夫茨克说,“其他公司一般在投产前4个半月确定发动机系统的特点。现代要一直等到投产前一个月才确定,这样就可以融合最新的性能数据。”正是凭借这种技巧,现代拉近了与顾客之间的距离,当然,这也增加了失误的几率。但是,这对于现代汽车或许都是小事。

2009年,现代汽车集团CEO兼总裁梁承锡在上海的一个论坛上说:“35年之前当现代汽车宣布,公司将独立开发车型的时候,所有人都说,这是不可能完成的,但是在7年之内,我们就推出了我们自己的新车型;当现代汽车宣布要在2010年之前打入全球前五名的时候,很多人都说我们在白日做梦,但是在2008年我们排名世界第六;“当一年之前现代推出豪华车型的时候,很多人都在笑话我们,但是2009年我们的车型就获得北美年度车型大奖。”

这位CEO和总裁说:“我们永远不会放弃,永远做好准备接受挑战。”一如他的老板郑梦九所喜欢的中国历史剧《康熙王朝》主题歌所唱的那样,“还想再活500年”。